汽摩配品類如何瞄準市場、選擇平台？

汽車配件商品在推廣引流上有哪些特殊性？

如何通過滞銷率和缺貨率來進行庫存管理？

如何“端平”不同平台運營人員的薪資待遇？

海外倉如何選址實現覆蓋範圍最大化？

在歐美地區，汽車保有者熱衷于自己動手進行汽車維修和保養，而且，由于美國沒有強制的汽車報廢制度，意味着汽車配件有很長的生命周期。與此同時，消費者對汽車配件的需求也開始多元化，追求更高質量、更多功能和外觀更獨特的汽車配件。

那麼，如何應對瞬息萬變的汽配市場和需求多樣化的消費者？我們專訪了适途實業董事長龔海軍先生，适途實業在跨境電商領域深耕了10餘載，今年全年增速預計将達到25%，相信其企業經營理念和管理經驗會帶給我們一些啟發。

運營過程中的最大問題是不同平台的規則不一樣，雖然看上去大緻相同，但是細節還是有很多不同，需要花很多精力去跟進。這也反映到人的層面，比如沃爾瑪的運營人員，花了同樣的精力，其業務提成和待遇未必有eBay和亞馬遜平台的運營人員那麼高，這會造成不公平現象及工作動力上的差異，因此需要進行協調，在起薪和業務提成等方面會略微調高一些。

第一，關于産品選擇，我們會重點關注市場保有量比較高的車型，而比較高端的車型不一定會選擇。

第二，關于産品叠代，不同汽車品牌發布新車型的時候，我們會第一時間去了解型号，并跟供應鍊匹配；我們也會主動去采購一些樣品，送到工廠供借鑒、開發。這過程中最關鍵在于兩個點：一是車型的保有量要達到預期，二是供應鍊支持産品的開發。這兩點都滿足後，就要考慮毛利潤是否能達到預期，以及市場的競争程度如何。

第三，關于叠代周期，我們幾乎每周都會進行産品更新和淘汰，因為汽車的品牌和車型多，年份跨度大，SKU很多，我們在淘汰産品的時候，主要依據年份，比如車型上市20年或者15年，就會重點考慮是淘汰還是留存。

我們會根據現有的SKU、新發現SKU和廠家推薦SKU，去做橫縱向的對比，匹配到配件庫，同步會做市場調研，會牽涉到供應商、市場保有量、有多少賣家的調研，調研之後，會根據采購的成本、目标銷售價格和毛利潤，決定是否新增這個SKU。

關于産品競争力，首先我們占據了時間優勢，從2010年轉型做汽車配件，到現在接近13個年頭，一直在這個領域深耕，随着時間的推移，我們在eBay、亞馬遜的平台沉澱起到了關鍵性的作用。

其次，在于産品品控，通過跟工廠的長期深度合作，我們在産品質量上逐漸形成了自己的标準，與此同時，采購的規模效應也帶來了品質和價格上的競争力。汽車配件是安全性産品，如果一味追求價格而丢失品質，生意注定無法長久。

再次，在于供應鍊的穩定性。在供應鍊這一塊，工廠的敏感度很高，所以我們在産品研發和更新上會配合廠家去了解參數及購買樣品，并協同和推動廠家去進行生産。

此外，我們早期的海外倉布局也起到了重要支撐作用。

第一個海外倉布局在洛杉矶（美西），但後面通過數據分析發現，在洛杉矶發貨的目的地有60%不在美西地區，所以就去紐約（美東）開了一個新的倉庫，有1萬多平方米，但也逐漸不夠用了。當時隻有兩種方式，一種是換一個更大的倉庫，一種是找一個新的地方再去開發一個倉庫。

在美國搬倉庫成本和損耗很大，我們最終選擇在亞特蘭大（美南）開了第三個倉庫，一方面在于解決庫存容積問題，另一方面，通過系統測算我們發現通過三個海外倉同時發貨，能把90%的包裹都控制在第四區範圍以内，最大化覆蓋範圍。

關于站外引流，我們會通過搜索引擎以及一些社交媒體比如Facebook、Twitter，或者是YouTube上的網絡紅人。運用搜索引擎進行推廣相對來講會更精準，我們會不斷地在搜索引擎上植入熱銷或者消費者最喜歡搜的關鍵詞，這樣搜索時會有直觀展現。

在社交媒體上更多的是進行品牌推廣，有少部分會用話題的形式，一些修車達人會在拍攝修車時使用我們的汽車配件，會做一些場景化代入。當然，汽車配件品類在推廣時跟其他消費品相比，效果不會那麼明顯，它是一個很漫長的過程。

關于站内引流，更多的是數據優化，包括車型匹配度的優化以及站内廣告推廣。我們很關注站内數據，目前在亞馬遜的廣告投入控制在銷售額的3%以内。汽車配件客單價并不低，所以這個投入總額也不低。

即使如此，汽車配件品類不像一些消費類産品可能通過廣告迅速放大銷售量，更多的隻是讓用戶有另外一個途徑找到你。

具體到站内和站外的費用占比，分别是70%和30%。具體到平台，在亞馬遜比在eBay的投入要大。

同時，随着人員增加，組織架構龐大，内部跨部門協作就變得更加複雜，所以我們又新成立了一個跨部門協作部，主要對接銷售和采購之間的溝通，避免一名采購人員去溝通多名銷售人員，而調整為幾名銷售人員跟進所有采購事宜，簡化和規範了數據和流程。

我們業務團隊的高管都是從基層提拔而來，我也傾向于放權。

首先，我們在起步時就非常注重供應商的選擇，隻是當時并沒有形成産品品質标準，也不知道哪家的配件生産得更好，所以我們會采用一些笨辦法，比如會選擇有一定規模的供應商，因為我們認為有一定規模的企業，産品品質不會太差。這個選擇為我們汽車配件的線上爆發式增長起到了很好的鋪墊作用。

其次，我們不會把賬期作為首要考慮因素。我們在貨款支付方面很及時，30-60天内支付貨款合計占比超過90%。我覺得羊毛一定不會出在豬身上，當你一味跟供應商談賬期，這部分成本會被轉嫁到報價裡面，而且讓供應商無償提供3-4個月賬期也不合理。

再次，供應鍊其實是我們的衣食父母，我在和供應商溝通以及在供應商會議上也不斷強調這一點。汽車配件産品屬于被動式消費産品，客戶往往不會因為圖片好看或是價格便宜而購買，一定是車子某個配件壞了才有購買需求，因此供應鍊尤為重要。

在合作多年的供應商中，我們主動淘汰的不超過3%，而且我們的采購員沒有權力換供應商，如果要更換供應商需要公司開會讨論。這樣一來，供應商更有安全感，也不需要成天去公關我們的采購人員；而且也簡化了采購人員的工作，就是談價格、下單和跟進貨物生産等。

造成滞銷的原因一般有兩類：一類是産品過新，汽車的維修周期還沒到，比如某車型去年或今年才上市，其配件需求還很小；另一類是車型推出已超過15年，整個市場上該車型配件廠家很少，但仍有一些市場需求。我們做配件的基本規則是大而全，所以要滿足各式各樣的客戶和不同年份車型的需求，特别是一些常規配件，不能直接淘汰，還是需要保留一些量。

現在我們95%看曆史銷售數據，隻有5%的自由裁量權。比如說過去一個月你賣了10個，如果訂未來3個月的貨量，可以是30個，當然也可以是32個，允許有5%的變動，卡住這個指标之後，我們後面從50%的滞銷逐漸降到現在的29%。

除了滞銷率的管控，還有缺貨率。其實我在今年初設銷售目标的時候，提出缺貨率控制在5%，但是現在來看這個目标太難達到了。今年我們缺貨率管得最好的時候都有8%，常态化的缺貨率則将近10%。

基于此，我們把斷貨分為兩種情況，一種是熱門品，一種是冷門品。

如果是冷門品，就不把它算到缺貨裡，因為冷門品缺貨率無法降低，就無法優化缺貨率，也就沒法做産品規範，隻能通過在庫存保有量方面做一些調控，當然，也有一些相對冷門的産品需要做取舍。

我們熱銷的産品缺貨率非常低，我們會把整個SKU的10%評為熱銷産品，熱銷産品的缺貨率不會超過5%。同時，熱銷品的屬性也是動态變化的。

首先，分品類定義熱銷。不同品類的熱銷數量是不一樣的，我們會從品類去設銷售量的等級，然後去看它是否屬于該品類的熱銷産品。

其次，設時間節點。産品即使賣得好，但如果車型推出超過一定年限，也不能把該車型相關配件列為熱銷品類。

再次，熱銷品等比例置換。整個SKU的10%屬于熱銷品，我們要求銷售隻能在這10%裡面做置換，如果他認為其他90%的SKU裡面有一部分是熱銷品，可以劃到這10%中來，但是之前的10%的SKU中就有一部分要劃分到非熱銷品類裡。

而且，即使可以變換SKU的熱銷品屬性，但也不意味着可以頻繁變更，同一個SKU在6個月之内隻能有一次進入熱銷品類範疇的機會。